《人才管理大戰略》是一本讀起來很有安全感的書。不僅通篇起、承、轉、合結構相當工整，也提供了相當完善的人才管理執行步驟、內涵，並列舉出許多個案作為讀者或者企業的表率。
自從麥肯錫管理顧問公司在1997年鳴發了人才戰爭的第一聲砲響之後，近二十年來，人才管理的領域處在一個既新穎又神秘的地位。國外紛紛有學者與商管顧問單位，分享實務與發表見解。然而，儘管這個議題的危機意識日漸升高，但素材仍然有其限制。雖然人才管理原本便發跡於實務界─不限於本書所列舉之個案─有許多標竿企業在此類措施未被命名之前，或許已有行之有年。但不論在措施，或各項人才遴選的定義、指標、權重，都可能有大相逕庭者。包括對於「潛能」指標的認定，在不同的學界文獻中，都有諸多不同的見解與歸納、分類。整體尚且如此，如同書封所提及，特別是在華人著作中，完整架構人才管理的分享非常罕見。
不過在華人組織中要執行導入人才管理的精神，確實有某種程度的困難。受到文化與價值觀的影響，華人組織在組織行為中甚至被列為特殊的一塊研究領域。除了有權力距離與集產主義的氛圍外，台灣的中小企業與家族企業都是不利於植入人才管理的環境。而本書卻特地保留了一個章節，闡述各種接班的情境，以及按部就班的應對方式，相當具有參考價值。
同時，雖內容面面俱到且豐富，但若僅將本書當作一本可以按圖索驥的操作說明，或人才管理措施的索引，便顯得可惜。筆者認為，本書的核心落在在第二到四章，亦即斯巴達人才供應鏈模式、人才規格說明書以及訂定人才管理行動方案。
由於人才管理相較於一般的人力資源管理，更重視人力資本在策略規劃中所能扮演的角色。也因為針對特定對象投注更多資源，承擔更多風險，人才管理亦更偏向菁英主義。在執行人才管理之前，須先檢視自身的文化與計畫結構的契合度。故，即便卷中提及許多典範或標準規格的規章與流程，仍能酌予整其經絡，以求內化。
此外，也不必急於一步到位。有些組織為了能建置公正、權威的選拔指標，可能在初期就拋擲許多資源卻無所進展。若以瑜珈運動來做為比擬，在能力還不足以觸及目標的階段，永遠有階段性的伸展方案能適應，並仰賴政策的堅持、決心，與初衷來達標。本書提供了98%的人才管理作為戰略，餘下的2%還需仰賴經年累月的努力。
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